MT Coaching

Mijn uitgangspunt is eenvoudig: een managementteam hoeft het niet altijd met elkaar eens te zijn. Het moet wel in staat zijn om verschillen te bespreken, duidelijke besluiten te nemen en daarna gezamenlijk verantwoordelijkheid te dragen.

Van individuele managers naar één managementteam

Een managementteam is meer dan de optelsom van de afzonderlijke leidinggevenden. Ieder MT-lid brengt een eigen ervaring, expertise, persoonlijkheid en leiderschapsstijl mee. Die verschillen kunnen een grote kracht zijn. Tegelijkertijd kunnen ze leiden tot verschillende verwachtingen over bijvoorbeeld besluitvorming, verantwoordelijkheid, communicatie en samenwerking.

Als iedereen vooral vanuit zijn eigen afdeling redeneert, ontstaat gemakkelijk een wij-zij-dynamiek. Een besluit kan dan formeel gezamenlijk zijn genomen, terwijl MT-leden het in hun eigen afdeling anders uitleggen of uitvoeren. In mijn begeleiding onderzoek ik daarom steeds twee niveaus:

1. wat gebeurt er binnen het team?
2. en welke invloed heeft dat op de organisatie?

Een goed functionerend MT hoeft niet over alles hetzelfde te denken. Het moet wel feedback kunnen geven, verwachtingen uitspreken en na een besluit gezamenlijk richting geven.

Wanneer MT coaching helpt

Teamcoaching is erg nuttig als een managementteam nieuw is samengesteld, wanneer rollen veranderen of wanneer de samenwerking onder druk komt te staan. Misschien herkennen jullie één van deze situaties:

• Het MT is recent samengesteld en de leden moeten elkaar en elkaars manier van werken nog leren kennen.
• Een nieuwe directeur of manager brengt een andere stijl mee, waardoor bestaande verhoudingen veranderen.
• Rollen en verantwoordelijkheden zijn veranderd, maar de verwachtingen over wie waarover gaat zijn niet duidelijk.
• MT-leden vertegenwoordigen vooral hun eigen afdeling en vinden het lastig om vanuit het organisatiebelang te denken.
• Er zijn irritaties of conflicten die steeds terugkomen, maar onvoldoende worden uitgesproken.
• Het MT heeft goede gesprekken, maar hetzelfde gedrag komt tijdens het volgende overleg weer terug.
• Het MT wil zich ontwikkelen van een groep individuele managers naar één gezamenlijk leidinggevend team.

In zulke situaties kijk ik samen met het MT naar wat er daadwerkelijk gebeurt. Welke patronen zien we? Welke verwachtingen zijn er over en weer? Welke rollen nemen mensen vanzelf in? En wat hebben jullie nodig om beter te functioneren?

Teamontwikkeling: waar staat jullie MT?

Teams ontwikkelen zich niet vanzelf naar een volwassen samenwerkingsniveau. Een MT dat net is samengesteld, heeft andere behoeften dan een team dat al jaren samenwerkt.

Met behulp van het Tuckman-model kunnen we bijvoorbeeld kijken naar de fase waarin jullie MT zich bevindt. Kennismaken en aftasten vraagt iets anders van een team dan een fase waarin onderlinge verschillen en machtsverhoudingen duidelijker naar voren komen. Ik gebruik zo’n model niet om een MT in een hokje te plaatsen. Het helpt vooral om woorden te geven aan wat er gebeurt en te bepalen welke ontwikkeling op dat moment nodig is.

Drie voorbeelden: situaties waarin ik MT’s begeleid

1. Een nieuw samengesteld MT moet een team worden

Een nieuw MT kan op papier compleet zijn, terwijl het in de praktijk nog geen team is. De leden kennen elkaar misschien al vanuit de organisatie, maar hebben nog geen gezamenlijke werkwijze ontwikkeld.

In zo’n situatie begeleid ik het MT bij het onderzoeken van de verschillende rollen, verwachtingen en manieren van samenwerken. We kijken bijvoorbeeld naar vragen als: wat verwachten we van elkaar? Hoe nemen we besluiten? Wanneer spreken we elkaar aan? En wat betekent het om naast verantwoordelijkheid voor een eigen afdeling ook verantwoordelijkheid te nemen voor het geheel?

Het Tuckman-model voor teamontwikkeling kan daarbij helpen om te begrijpen welke ontwikkeling een team doormaakt. Een nieuw MT hoeft niet direct optimaal samen te werken. Het is wel belangrijk om bewust te zijn van de fase waarin het team zich bevindt en wat daarin nodig is.

2. Rollen veranderen en verwachtingen lopen uiteen

Bij een reorganisatie, groei of nieuwe organisatiestructuur veranderen vaak ook de rollen binnen een MT. Een manager krijgt bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid, een directierol verandert of taken worden opnieuw verdeeld. in het organogram kan de nieuwe structuur duidelijk zijn, maar in de dagelijkse samenwerking blijkt dat mensen verschillende verwachtingen hebben over wie beslist, wie betrokken moet worden en wie ergens eigenaar van is.

Ik help het MT om deze verschillen concreet te maken. Niet alleen door functies en verantwoordelijkheden te bespreken, maar vooral door te onderzoeken wat er in de praktijk gebeurt.

Wie neemt het voortouw? Wie wacht af? Wie voelt zich verantwoordelijk? Welke beslissingen blijven tussen twee rollen in hangen? En welke verwachtingen zijn nooit expliciet uitgesproken? Door daar samen taal aan te geven, ontstaat meer duidelijkheid en kunnen MT-leden elkaar gemakkelijker aanspreken.

3. Er zijn conflicten en het vertrouwen staat onder druk

Soms is er al langere tijd sprake van irritatie, terughoudendheid of onderling wantrouwen. Een MT kan dan blijven vergaderen over de inhoud, terwijl het echte probleem in de samenwerking zit. Een verschil van mening hoeft geen probleem te zijn. Het wordt problematisch wanneer mensen hun zorgen niet meer uitspreken, elkaar persoonlijk gaan interpreteren of conflicten vermijden.

In zo’n situatie help ik het MT om het gesprek weer op gang te brengen. We onderzoeken wat er feitelijk gebeurt, welke aannames en verwachtingen een rol spelen en welk gedrag de samenwerking versterkt of juist belemmert.

Daarbij kan feedback een belangrijk thema zijn. Niet als techniek om elkaar nog beter te vertellen wat er fout gaat, maar als manier om gedrag bespreekbaar te maken voordat irritaties zich opstapelen.

WAT SPEELT ER ONDER DE OPPERVLAKTE?

In een MT wordt niet altijd alles uitgesproken wat er speelt. Een discussie over een inhoudelijk onderwerp kan bijvoorbeeld eigenlijk gaan over vertrouwen, invloed of onduidelijkheid over rollen.

Ook kunnen vaste patronen ontstaan. Eén MT-lid neemt bijvoorbeeld steeds het woord, terwijl anderen zich terugtrekken. Een ander teamlid gaat daardoor steeds meer sturen, waardoor de rest nog minder ruimte neemt. Of een conflict wordt steeds vermeden, waardoor de irritatie langzaam groter wordt.

Dit soort patronen zijn vaak niet het gevolg van één persoon. Ze ontstaan in de interactie tussen mensen. Daarom kijk ik niet alleen naar individuele gedragingen, maar naar de dynamiek van het hele MT. Wat gebeurt er tussen jullie? Welke patronen houden zichzelf in stand? En wat kunnen jullie daar als team in veranderen?

Mijn aanpak als MT-coach

Mijn aanpak is persoonlijk, praktisch en analytisch. Vanuit mijn achtergrond als psycholoog en bedrijfskundige kijk ik zowel naar de mensen in het MT als naar de dynamiek tussen hen en de organisatie waarin zij werken. Wanneer ik zie dat een patroon de samenwerking belemmert, maak ik dat bespreekbaar. Wanneer een gesprek blijft hangen in abstracte termen, breng ik het terug naar concreet gedrag en actuele situaties.

Ik werk niet met een vast programma dat ieder MT doorloopt. We beginnen bij jullie actuele vraagstuk. Dat kan een nieuw samengesteld MT zijn, een verandering in rollen, terugkerende conflicten, gebrekkige feedback of de behoefte om meer als één team leiding te geven.

Waar passend gebruik ik modellen en instrumenten om inzicht te krijgen in wat er gebeurt. Denk bijvoorbeeld aan het Tuckman-model, Transactionele Analyse, de Cirkel van Invloed en instrumenten die inzicht geven in persoonlijke voorkeursstijlen, zoals MBTI. Het instrument is nooit het doel. Het gaat erom dat jullie als MT beter begrijpen wat er gebeurt en vervolgens andere keuzes kunnen maken.

WAT LEVERT MT-COACHING OP?

Een goed functionerend managementteam creëert duidelijkheid voor de organisatie. Wanneer MT-leden elkaar vertrouwen, verschillen kunnen bespreken en gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen, ontstaat er meer ruimte om daadwerkelijk leiding te geven.

MT-coaching kan bijvoorbeeld helpen om:

• meer vertrouwen en openheid binnen het MT te creëren;
• elkaar constructief aan te spreken;
• verschillen van inzicht productief te benutten;
• sneller en duidelijker besluiten te nemen;
• van afdelingsbelang naar organisatiebelang te bewegen;
• terugkerende patronen in de samenwerking te doorbreken;
• de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de organisatie te versterken;
• als MT een duidelijker voorbeeld te zijn voor de rest van de organisatie.

Het doel is niet om het MT het altijd met elkaar eens te laten zijn. Een goed managementteam kan juist stevig van mening verschillen en daarna gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor een besluit.

SAMEN ONDERZOEKEN WAT JULLIE MT NODIG HEEFT

Misschien weet je precies waar het in jullie MT wringt. Misschien voelen jullie vooral dat de samenwerking beter kan, zonder dat duidelijk is waar het probleem precies zit.

In een vrijblijvend kennismakingsgesprek bespreken we wat er speelt, wat jullie als MT willen bereiken en welke aanpak daarbij past.

Plan een kennismaking

Samen werken we aan een managementteam dat niet alleen goed overlegt, maar ook gezamenlijk richting geeft, verantwoordelijkheid neemt en zichtbaar leiderschap laat zien.