Inhoudsopgave
- Wat is het GROW-model?
- Hoe gebruik je het GROW-model als coachend leider?
- 4 stappen van GROW-model
- Voorbeeld GROW-Model
- GROW-model en coachend leidinggeven
- Veelgemaakte fouten bij het gebruik van het GROW-model
- Voorbeeldvragen bij het GROW-model
- GROW-model gebruiken in jouw leiderschap
- Wil je coachender leren leidinggeven?
- Verder lezen
Een medewerker komt bij je met een probleem. Als leidinggevende ben je al snel geneigd om mee te denken en een oplossing aan te dragen. Dat kan op korte termijn efficiënt zijn, maar wanneer je wilt dat medewerkers zelfstandiger worden, is het vaak waardevoller om hen zelf te laten nadenken over mogelijke oplossingen.
Het GROW-model biedt hiervoor een eenvoudig en praktisch gespreksmodel. GROW helpt je om een coachend gesprek structuur te geven en de ander stap voor stap te begeleiden van een vraagstuk naar een concreet doel en een eerste actie.
Wat is het GROW-model?
Het GROW-model is een gespreksmodel voor coaching en coachend leidinggeven dat helpt om van een vraagstuk naar een doel, mogelijke oplossingen en een concrete vervolgstap te komen. De naam GROW staat voor Goal, Reality, Options en Will. De vier stappen helpen om eerst duidelijk te krijgen wat iemand wil bereiken, vervolgens de huidige situatie te onderzoeken, verschillende mogelijkheden te verkennen en ten slotte concrete afspraken te maken.
Het model wordt veel gebruikt in coaching en in organisaties waar leidinggevenden meer coachend willen leidinggeven. Het is geen gespreksprotocol dat je precies moet volgen. Juist de kracht zit in het bieden van een eenvoudige structuur waarmee je voorkomt dat je te snel naar oplossingen springt.
De vier stappen zijn:
Will – wat ga je doen?Hoe gebruik je als coachend leider het GROW-model?
Goal – wat wil je bereiken?
Reality – wat speelt er nu?
Options – welke mogelijkheden zijn er?
Als leider kun je het GROW-model gebruiken tijdens coachende gesprekken om de persoonlijke en professionele groei van je teamleden te stimuleren. Het biedt een stapsgewijze aanpak, waarbij je begint met het bepalen van het Goal (doel), vervolgens de Reality (actuele situatie) verkent, daarna de Options (mogelijkheden) bespreekt, en afsluit met de Will (actieplan).
Ben je klaar om je leiderschapskwaliteiten te verbeteren en een coachende rol aan te nemen? Onze training Emotioneel intelligent leiderschap kan je helpen om effectiever gebruik te maken van het GROW-model.
Hoe gebruik je het GROW-model als coachend leider?
Als coachend leider gebruik je het GROW-model om medewerkers te helpen zelf na te denken over een vraagstuk. Je stelt vragen, luistert en vraagt door, zonder direct jouw eigen oplossing centraal te stellen.
Dat vraagt soms om terughoudendheid. Zeker wanneer je als leidinggevende veel ervaring hebt of snel ziet wat volgens jou de oplossing is, kan het verleidelijk zijn om die oplossing meteen te geven. Maar wanneer je steeds problemen voor medewerkers oplost, leren zij minder goed om zelf afwegingen te maken en verantwoordelijkheid te nemen.
Een coachend gesprek betekent overigens niet dat je nooit advies geeft. Soms is jouw expertise of ervaring juist nodig. Het verschil zit vooral in het moment: eerst onderzoeken wat de ander zelf ziet en kan bedenken, en pas daarna eventueel jouw perspectief toevoegen.
4 stappen van GROW-model
1. Goal – wat wil je bereiken?
De eerste stap is het bepalen van het doel. Wat wil de medewerker bereiken? Waar moet het gesprek toe leiden? En wanneer zou het gesprek voor hem of haar waardevol zijn geweest?
Een doel kan betrekking hebben op een concreet resultaat, maar ook op gedrag, samenwerking of persoonlijke ontwikkeling. Het helpt om het doel zo concreet mogelijk te maken. Daarmee voorkom je dat het gesprek blijft hangen in een algemene klacht of een probleem waar iemand weinig invloed op ervaart. Voorbeelden van vragen zijn:
- Wat wil je bereiken?
- Wat zou je aan het einde van dit gesprek helder willen hebben?
- Wanneer is dit voor jou een goed resultaat?
- Wat zou er anders zijn als je je doel hebt bereikt?
- Waar wil je zelf invloed op hebben?
Een goed geformuleerd doel geeft richting aan de rest van het gesprek.
2. Reality – wat is de huidige situatie?
Nadat het doel duidelijk is, onderzoek je wat er op dit moment speelt. Wat gebeurt er precies? Wat heeft de medewerker al geprobeerd? Welke factoren spelen een rol en wat staat het bereiken van het doel mogelijk in de weg?
In deze fase is het belangrijk om niet te snel conclusies te trekken. Een medewerker kan bijvoorbeeld zeggen dat een collega “niet wil meewerken”, terwijl uit het gesprek blijkt dat verwachtingen nooit duidelijk zijn uitgesproken. Goede vragen helpen om de situatie vanuit verschillende perspectieven te bekijken:
- Wat gebeurt er op dit moment precies?
- Wat heb je tot nu toe geprobeerd?
- Wat werkt al wel?
- Wat werkt nog niet?
- Wat maakt deze situatie lastig?
- Welke invloed heb je zelf op de situatie?
- Wat zie je mogelijk over het hoofd?
De Reality-fase helpt om aannames van feiten te onderscheiden en maakt duidelijk waar daadwerkelijk ruimte voor verandering ligt.
3. Options – welke mogelijkheden zijn er?
Wanneer het doel en de huidige situatie helder zijn, onderzoek je welke mogelijkheden er zijn. Het uitgangspunt is dat de medewerker zelf actief nadenkt over verschillende opties. Dat betekent dat je als leidinggevende niet meteen met jouw oplossing komt. Stel vragen die de ander uitnodigen om buiten de bestaande manier van denken te stappen. Je kunt bijvoorbeeld vragen:
- Welke mogelijkheden zie je?
- Wat zou je nog meer kunnen doen?
- Welke aanpak heb je nog niet geprobeerd?
- Wat zou je doen als je niet bang was om een fout te maken?
- Wat zou iemand anders in deze situatie kunnen doen?
- Welke optie spreekt je het meest aan?
- Wat zijn de voor- en nadelen van deze mogelijkheden?
Het doel is niet om zo veel mogelijk opties te bedenken. Het gaat erom dat iemand verschillende mogelijkheden onderzoekt en vervolgens zelf een bewuste keuze kan maken.
4. Will – wat ga je doen?
In de laatste stap vertaal je het gesprek naar actie. Welke mogelijkheid kiest de medewerker? Wat wordt de eerste concrete stap? Wanneer gaat hij of zij daarmee aan de slag?
Een gesprek is pas echt behulpzaam wanneer het leidt tot ander gedrag of een concrete vervolgstap. Daarom is het belangrijk om de afspraken zo concreet mogelijk te maken. Vragen die daarbij helpen zijn:
- Welke optie ga je proberen?
- Wat wordt je eerste stap?
- Wanneer ga je dit doen?
- Wat heb je nodig om dit te kunnen doen?
- Welke obstakels verwacht je?
- Hoe ga je daarmee omgaan?
- Hoe groot is de kans dat je dit daadwerkelijk gaat doen?
- Wanneer bespreken we hoe het is gegaan?
Met deze laatste stap wordt de verantwoordelijkheid zoveel mogelijk bij de medewerker gelegd. Jij helpt om het plan scherp te krijgen, maar de ander is degene die de keuze maakt en de actie uitvoert.
Voorbeeld GROW-Model
Stel dat een medewerker merkt dat hij steeds te veel werk naar zich toe trekt. Hij wil meer verantwoordelijkheid bij zijn teamleden leggen, maar vindt het lastig om taken los te laten. Met het GROW-model kan het gesprek er bijvoorbeeld zo uitzien.
Goal: De medewerker wil leren om meer taken te delegeren en daardoor meer ruimte krijgen voor zijn eigen verantwoordelijkheden.
Reality: Hij onderzoekt welke taken hij nu zelf uitvoert, waarom hij ze moeilijk loslaat en wat er gebeurt wanneer hij een taak aan een teamlid overdraagt.
Options: Samen verkennen jullie verschillende mogelijkheden. Misschien kan hij beginnen met één taak die hij normaal gesproken zelf uitvoert. Of hij kan eerst duidelijker bespreken welk resultaat hij verwacht en daarna meer ruimte geven in de uitvoering.
Will: De medewerker kiest één concrete taak die hij deze week overdraagt aan een teamlid. Tijdens het volgende gesprek bespreek je wat er gebeurde en wat hij daarvan heeft geleerd.
Op deze manier gaat het gesprek niet alleen over het probleem, maar vooral over het vergroten van het handelingsvermogen van de medewerker.
GROW-model en coachend leidinggeven
Het GROW-model sluit goed aan bij coachend leidinggeven. In plaats van voor iedere situatie een oplossing aan te dragen, help je medewerkers om zelf na te denken, keuzes te maken en verantwoordelijkheid te nemen. Dat betekent niet dat je als leidinggevende altijd een coachende rol moet aannemen. Soms vraagt een situatie om duidelijkheid, een besluit of directe instructie. Het GROW-model is vooral geschikt voor situaties waarin je de medewerker wilt helpen zelf na te denken en verantwoordelijkheid te nemen; het is minder geschikt wanneer direct ingrijpen, instrueren of besluitvorming nodig is. Een goede leidinggevende kan schakelen tussen verschillende manieren van leidinggeven.
De vraag is daarom niet: “Hoe kan ik mijn medewerkers coachen?” maar eerder: “Wat heeft deze medewerker op dit moment nodig om verder te komen?” Het GROW-model kan daarbij een handig hulpmiddel zijn. Het helpt je om ruimte te geven zonder de verantwoordelijkheid over te nemen.
Veelgemaakte fouten bij het gebruik van het GROW-model
Het model is eenvoudig, maar een goed GROW-gesprek voeren vraagt wel oefening. Een aantal valkuilen komt regelmatig voor.
- Te snel naar de oplossing gaan. Als leidinggevende weet je soms al wat iemand volgens jou moet doen. Wanneer je die oplossing direct geeft, sla je een belangrijk deel van het leerproces over.
- Te veel vragen stellen. Een coachend gesprek is geen verhoor. Goede vragen zijn belangrijk, maar net zo belangrijk is luisteren naar het antwoord en daarop doorvragen.
- De fases te strak volgen. Je hoeft niet bij iedere vraag exact bij één letter van GROW te blijven. Tijdens een gesprek kan nieuwe informatie aanleiding zijn om terug te gaan naar de Reality- of Goal-fase.
- Een doel formuleren dat niet van de medewerker zelf is. Een medewerker zal zich gemakkelijker verantwoordelijk voelen voor een doel dat hij of zij zelf belangrijk vindt.
- Geen concrete afspraak maken. Zonder duidelijke vervolgstap blijft een goed gesprek soms alleen een interessant gesprek. Maak daarom aan het einde duidelijk wat iemand daadwerkelijk gaat doen.
In mijn leiderschapscoaching gebruik ik het GROW-model als praktisch hulpmiddel bij coachende gesprekken. Ik kijk daarbij niet alleen naar de techniek van het model, maar vooral naar wat de situatie en de medewerker nodig hebben om verder te komen. Welk model ik inzet, hangt af van de situatie en de vraag van de leidinggevende. GROW helpt bijvoorbeeld goed niet direct een oplossing aan te reiken, maar hen gericht te begeleiden bij het formuleren van een doel en het vinden van eigen oplossingen.
Voorbeeldvragen bij het GROW-model
Je hoeft tijdens een coachend gesprek niet letterlijk een lijst met vragen af te werken. Gebruik de vragen vooral als inspiratie om verder te onderzoeken wat er speelt.
Goal
- Wat wil je bereiken?
- Wat wil je aan het einde van dit gesprek helder hebben?
- Wat zou voor jou een goed resultaat zijn?
- Waarom is dit belangrijk voor je?
Reality
- Wat gebeurt er nu?
- Wat heb je al geprobeerd?
- Wat werkt wel?
- Wat houdt je op dit moment tegen?
- Waar heb je zelf invloed op?
Options
- Welke mogelijkheden zie je?
- Wat zou je nog meer kunnen doen?
- Welke andere aanpak is denkbaar?
- Wat zou je adviseren als dit probleem bij iemand anders speelde?
Will
- Welke keuze ga je maken?
- Wat is je eerste stap?
- Wanneer ga je die zetten?
- Wat heb je daarvoor nodig?
- Hoe houd je jezelf aan deze afspraak?
Bron: Het GROW-model is ontwikkeld door Sir John Whitmore
GROW-model gebruiken in jouw leiderschap
Het GROW-model is vooral waardevol wanneer je medewerkers wilt helpen om zelfstandiger te worden. Door minder snel oplossingen over te nemen en meer vragen te stellen, stimuleer je eigenaarschap, reflectie en probleemoplossend vermogen.
Daarbij is het belangrijk om het model niet als trucje te gebruiken. Medewerkers voelen het snel wanneer een leidinggevende een lijstje vragen afwerkt zonder echt te luisteren. Coachend leidinggeven begint daarom niet bij een model, maar bij oprechte nieuwsgierigheid naar de ander.
Het GROW-model kan vervolgens helpen om die nieuwsgierigheid structuur te geven.
Wil je coachender leren leidinggeven?
Coachend leidinggeven vraagt meer dan het kennen van een gespreksmodel. Je moet kunnen luisteren, goede vragen stellen, ruimte geven en tegelijkertijd duidelijk blijven over verwachtingen en verantwoordelijkheden. In mijn coaching en training werken we aan die combinatie van persoonlijke vaardigheden en praktisch leiderschap. Het GROW-model kan daarbij één van de instrumenten zijn die je leert inzetten in gesprekken met medewerkers en teams.
Wil je onderzoeken hoe je meer coachend kunt leidinggeven? Plan dan een vrijblijvend kennismakingsgesprek.
Verder lezen
Misschien vind je deze onderwerpen ook interessant: